3 مرحله برای ساخت فرهنگ محیط کار

0

هر رهبر تجاری بر کارمندان خود تأثیر می‌گذارد، اما این تأثیر باید با قصد و درک روشن از وضعیت نهایی مطلوب فرهنگ محیط کار آنها و ارتباط آن با اهداف شرکت پیش رود. حرکت یک رهبر بدون تمرکز واضح و ثابت می‌تواند اعتماد را از بین برده و باعث اثرات مسموم کننده‌ای شود که رفع کردن و برگرداندن آن‌ها می‌تواند سخت باشد. به ویژه رهبران مشاغل کوچک باید روابط مستقیم بین عملکرد رهبر، کارمند و ثبات شرکت را درک کنند.

مراحل ساخت فرهنگ محیط کار

مراحل ساخت فرهنگ محیط کار

تأثیرگذار شدن به عنوان یک رهبر کار ساده‌ای نیست. اگر چنین بود، درصد کمتری از کارمندان سابق ناراضی و کاهش گسترده نیروی کار به صورت وسیعی وجود خواهد داشت. یک واقعیت که معمولاً در منابع انسانی مورد اشاره قرار می‌گیرد این است که اکثر کارمندان به دلیل مدیریت و شکست در رهبری، کارفرمایان خود را ترک می‌کنند. از تجربه شخصی و پشتیبانی از بسیاری از کارآفرینان سازمانهای کوچک و بزرگ طی ۲۰ سال گذشته، نمونه‌ای از دلایل متداول برای خروج کارمندان شامل موارد زیر است:

  • “من احساس شنیده شدن یا احترام نمی‌کردم.”
  • “مشارکت‌ها و همکاری‌های من شناخته نشدند.”
  • “محیط مسموم و بی نظم بود.”
  • ” در قسمت من در استراتژی بزرگتر هیچ شفافیتی وجود نداشت.”
  • “مدیر من از پیشرفت من حمایت نکرد.”

در اینجا برخی از رویکردهای ایجاد یک محل کار به دور از این باورها، با کارمندان متعهد آورده شده است.

آموزش برای “کارمندان تک شاخ”

اشتیاق مشترکی که صاحبان مشاغل در حال رشد با من به اشتراک می‌گذارند این است که کارمند بعدی آنها “تک شاخ” باشد، فردی باهوش با ویژگی‌های ذاتی که پرورش آنها سخت است و می‌تواند منجر به تکامل سازمان در کل شود. پاسخ من هنگام شنیدن این سوال این است: “شما چه برنامه‌ای برای توسعه نیروی کار فعلی خود به ایده آل آن دارید؟” پاسخ‌ها معمولاً بی نتیجه هستند.

بیشتر شرکت‌ها در برنامه‌های آموزشی سرمایه گذاری نکرده‌اند که این آموزش‌ها، ابزارهای موثری را برای تکامل نیروی کار خود به سمت بالاترین حالت بالقوه خود فراهم می‌کنند. این سرمایه گذاری‌ها اگر به طور موثر انجام شود، نه تنها باعث بهبود موفقیت نیروی کار در نقش‌های فردی اشخاص می‌شود، بلکه منجر به بهبود رضایت، ثبات درازمدت نیروی کار و بهبود اعتماد به نفس توسط رهبری “در گوشه و کنار آنها” می‌شود.

چند حوزه آموزشی مهم، اما غالباً نادیده گرفته شده که توصیه می‌کنم شرکت‌ها از آن استفاده کنند شامل موارد زیر است:

  • ارتباط موثر و مدیریت تعارض
  • مهارت سازی، همسو با مسئولیت‌های فردی و برنامه شغلی.
  • همسو شدن با اهداف شرکت و عملی کردن اصول مشترک.
  • توسعه مهارت‌های رهبری، مبتنی بر ایجاد اعتماد و رابطه.

ارزش های شرکت خود را دوباره ارزیابی کرده و سپس تأیید کنید

ساخت فرهنگ محیط کار کارگاه

از برخی نقطه نظرات، تقریباً هر شرکتی به این تصمیم می‌رسد که باورهای مشترک خود را به عنوان بیانیه‌های ارزش ثبت کند. وقتی من با سازمانی جدید در زمینه‌های بهبود هویت کار می‌کنم، رهبران ارشد، ناگزیر ارزش‌های شرکتی خود را به عنوان مقدمه‌ای برای فرهنگ و اصول راهنمایی خود به اشتراک می‌گذارد. در بیشتر موارد، بازخورد‌هایی را دریافت می‌کنم که نشان می‌هد کارمندان اغلب با چیزهایی شبیه کلمات شعارگونه مواجه می‌شوند، به ندرت بیان می‌شوند (و عموما برای منفعت همگانی) و معمولا برای تصمیمات روزانه وجود ندارند و استفاده نمی‌شوند.

این اهمیت تمرکز بر استفاده‌ی روزانه‌ی ارزش‌ها را نمی‌تواند غلو شده باشد. اعتقاد به رهبری و احساس مسئولیت مشترک در برابر سازمان اساسی است. به عنوان مثال، در تیم فعلی من ارزش های خود را در حروف اختصاری HOOK تعریف کرده‌ایم: فروتنی، تحویل بیش از حد، خوش بینی و مهربانی. ما تلاش می‌کنیم این را در شرایط روزمره بگنجانیم تا اطمینان حاصل کنیم که استفاده از ارزش‌ها در سناریوهای نوظهور مسیری متفاوت از آنچه که در نظر گرفته شده را دنبال نمی‌کند. در یک هماهنگی طولانی مدت با تیم، به ویژه با اعضای جدید، از طریق مستند سازی سناریوهای مربوطه برای آگاهی بیشتر مشترک در مذاکره یا آموزش انجام می‌شود.  بدون این کاربرد زمینه‌ای، ارزش‌ها گاهی اوقات به سمت ابهام کشیده میشوند یا تعبیراتی متضاد ایجاد می‌کنند که می‌تواند کلمات اختصاری را به دستگاه یادیار تبدیل کند و ما را از منبع آن کلمه مخفف محروم کند (یا برداشت‌های متفاوت از اختصار کلمات).

همسو شدن با سبک‌های مختلف ارتباطی

ساخت فرهنگ محیط کار

چندین نوع ارزیابی شخصیت وجود دارد که برای ارزیابی کارکنان احتمالی استفاده می‌شود. متأسفانه، آنچه کمتر درک شده و به ندرت مورد استفاده قرار می‌گیرد توانایی استفاده از این ارزیابی‌ها در تعامل مداوم کارمندان و رشد مهارت‌های بین فردی است.

من با بسیاری از مشتریانی کار کرده‌ام که از روش DISC برای ایجاد پروفایل برای کارمندان استفاده کرده‌اند ، این روش در ابتدای استخدام مورد استفاده قرار میگیرد و به ندرت دوباره به آن مراجعه می‌شود.  توصیه اکید من به مشتریان این است که چنین پروفایلی به عنوان پایه‌ای برای درک روش‌های بهینه ارتباط با عضو جدید و همچنین استفاده بیشتر از پروفایل‌های تیم جمعی برای ایجاد همکاری بهتر، در اختیار همه ی اعضای تیم قرار گیرد. به عنوان نمونه با استفاده از مدل DISC، اگر من در یک شرایط خاص با هم تیمی خود با تسلط بالا (“D” در DISC) کار کنم، می‌خواهم در یک مسیر مستقیم به سمت حل قرار بگیرم. اگر در عوض قصد داشتم با فردی با وظیفه شناسی بالا (“C”) برای سناریوی مشابه کار کنم، در عوض، بر روی ارائه جزئیات مهم در مورد وضعیت و مسیر پیش رو تمرکز دارم. برای همه انواع پروفایل‌های مجزا، فرصت اصلی این است که ارزیابی می‌تواند تغییرات ظریف در تعامل را هدایت کند که به رهبران اجازه می‌دهد بی میلی را کاهش دهند و بهبودهای واضحی در ارتباطات و نفوذ ایجاد کنند.

در حالی که جنبه‌های مختلفی از روابط یک کارمند با فرهنگ محیط کار وجود دارد، رهبران سازمان دارای پتانسیل واحدی برای شکل دادن به سلامتی و طول عمر روابط هستند. نکته کلیدی آنجاست هنگامی که کارمندان بر علیه یکدیگر هستند، رهبران چگونه بتوانند اعتماد را به آنها و سیستم بازگردانند، تا همگی موفق شوند.

پاسخ و ترک

لطفا نظر خود را وارد کنید
لطفا نام خود را اینجا وارد کنید